La gestión de la reputación corporativa vive un momento decisivo y las compañías buscan nuevas herramientas que les permitan entender, medir y anticipar su impacto real en el negocio. En esta conversación, Ignacio Colmenero analiza cómo ha cambiado la forma de construir credibilidad en un entorno de desconfianza y ruido, y explica el papel que juega BEAT, el nuevo servicio de evercom que combina investigación, análisis e interpretación para ofrecer una lectura precisa del estado reputacional de una organización y traducirla en decisiones estratégicas.
Ignacio Colmenero, Director de Comunicación Corporativa y AAPP en evercom, comparte su visión sobre los retos actuales de la comunicación, el papel del liderazgo directivo y la necesidad de construir relatos coherentes en un ecosistema donde conviven empleados, clientes, medios, redes sociales y modelos de IA.
La reputación se ha convertido en una palabra muy utilizada, pero no siempre bien entendida. Cuando una empresa habla hoy de reputación, ¿en qué debería estar pensando?
En un activo con impacto directo en los resultados de negocio. Ese, y no otro, debería ser el foco principal de cualquier empresa y de cualquier directivo con responsabilidades de gestión en una organización, no solo del dircom o del director de marketing.
Y es que, a pesar de tratarse de un intangible, con lo que eso supone a la hora de medirlo y gestionarlo, la reputación cuenta cada día con mayor reconocimiento por parte de perfiles clave dentro de las compañías, desde perspectivas tan distintas como la gestión de riesgos, la generación de negocio, el desarrollo de producto, los recursos humanos o el área financiera, entre otras.
La reputación corporativa tiene un impacto directo en todas estas dimensiones y estas, a su vez, en los resultados de negocio y, en muchos casos, en la cuenta de pérdidas y ganancias de las organizaciones. Por eso, más que hablar de reputación como una idea abstracta, cada vez es más importante dotarla de método, escucha y capacidad de análisis. Ese es precisamente el enfoque con el que desde evercom hemos desarrollado BEAT, un servicio que combina investigación, análisis e interpretación para ayudar a las compañías a comprender su estado reputacional, identificar los factores que lo determinan y traducir esa lectura en recomendaciones concretas para la toma de decisiones.
En un entorno de más desconfianza, más polarización y más ruido informativo, ¿qué diferencia a una compañía realmente creíble de una compañía que simplemente comunica bien?
El alineamiento entre lo que se dice y lo que se hace. Aunque parezca evidente, la honestidad en el relato es fundamental para generar credibilidad y confianza. Nuestra audiencia, nuestro interlocutor, ha madurado y evolucionado. Hoy es capaz de discernir entre lo que una compañía cuenta y lo que realmente es, porque tiene acceso a múltiples fuentes de información que le permiten observarla, analizarla y, sobre todo, valorarla.
Muchas empresas han pasado de querer estar presentes en todas las conversaciones a medir mucho más cuándo hablar, cómo hablar y sobre qué temas pronunciarse. ¿Cómo se decide hoy cuándo una marca debe posicionarse y cuándo es mejor no hacerlo?
En líneas generales, la respuesta suele estar clara: las empresas cuentan con territorios que son naturales para ellas y en los que opinar o posicionarse resulta coherente para sus audiencias. En aquellos casos en los que exista una duda razonable o cierto riesgo de incontinencia verbal, el back to basics no falla: siempre debemos volver a nuestra estrategia, a nuestros objetivos y a nuestro plan. No hay que tener miedo a los temas complicados o polémicos, pero sí elegir las batallas con criterio estratégico.
Estamos viendo cierta prudencia, e incluso silencio, en temas como sostenibilidad, diversidad o compromiso social, por miedo a la crítica o a ser acusados de oportunismo. ¿Puede el silencio convertirse también en un riesgo reputacional?
Como en muchas cosas en la vida, el efecto péndulo existe, y posiblemente venimos de una época en la que algunas organizaciones han entrado en debates que no les eran propios ni naturales, olvidando su esencia y pensando sólo en un potencial rédito reputacional que, a la larga, se ha demostrado inexistente o se ha diluido precisamente por no ser un ámbito natural para esas compañías.
La defensa de ciertas causas que son objetivamente buenas y defendibles puede incorporarse al relato corporativo y a la estrategia, pero siempre desde la legitimidad y no como respuesta a una moda. Creo que, actualmente, parte de ese silencio viene derivado de excesos pasados en ámbitos que no eran propios de cada compañía. Ahora bien, el silencio también puede convertirse en un riesgo cuando una empresa deja de pronunciarse sobre asuntos que sí forman parte de su actividad, de sus valores o de las expectativas razonables de sus grupos de interés.
La marca personal de los directivos ha ganado mucho peso en los últimos años. ¿En qué momento deja de ser una herramienta de visibilidad individual y empieza a ser un activo estratégico para la compañía?
Si hablamos de directivos, creo que ese momento no ha llegado a producirse porque siempre ha existido. Por ejemplo, “la credibilidad del management”, de nuevo un intangible, es normalmente uno de los activos corporativos más valorados por inversores, accionistas y analistas. En este sentido, la visibilidad reputacional que desde la compañía se pueda dar a estos perfiles clave es un factor estratégico a la hora de construir un posicionamiento global sólido y diferencial.
La estrategia de portavocías y social leadership es, sin duda, uno de los elementos con mayor recorrido en las estrategias de gestión reputacional, comercial, de negocio o corporativa de compañías de todo tipo hoy en día.
También hay casos en los que el liderazgo visible genera ruido, polariza o incluso eclipsa a la propia empresa. ¿Dónde está la línea entre construir una voz directiva potente y convertir al portavoz en una vulnerabilidad reputacional?
La línea es fina y sus límites pueden ser confusos, e incluso peligrosos, si el directivo no identifica su perfil como una herramienta al servicio de la corporación. Quiera o no, el directivo es imagen de su empresa, y lo es 24/7. En ese contexto, siempre desde el sentido común y la responsabilidad, e independientemente de quién le dé al botón de publicar, los contenidos de los perfiles directivos deben estar consensuados y alineados con la estrategia de comunicación de la compañía.
Los empleados, los clientes, los medios, las redes y ahora también los modelos de IA interpretan a las empresas desde lugares muy distintos. ¿Cómo se construye un relato corporativo coherente sin que suene rígido, artificial o excesivamente controlado?
Clientes, empleados, medios o modelos de IA son stakeholders que se relacionan con la compañía desde perspectivas muy distintas. Por ello, la adaptación, la segmentación y la personalización son elementos clave para construir una estrategia de comunicación eficaz.
Ahora bien, esa adaptación del mensaje, del canal o del formato debe apoyarse siempre en una misma esencia, unos valores y un propósito compartidos. La forma puede cambiar en función del interlocutor, pero el fondo debe permanecer estable. Es precisamente esa coherencia la que permite construir un relato auténtico, creíble y relevante, evitando tanto la rigidez como la artificialidad.
Desde el lado de las agencias, ¿qué están pidiendo hoy las compañías cuando hablan de comunicación corporativa?
Sin duda, vivimos en un momento de cambio y evolución trascendental, también en el sector de la consultoría. La irrupción de la IA está haciendo que muchas de las dinámicas internas y externas de gestión de los proyectos cambien y, sobre todo, se optimicen.
Creo que estamos en un momento de asimilación de la disrupción que estos nuevos estándares traen consigo, pero también creo que esta (casi) ansiedad tecnológica que consultores y clientes estamos viviendo ahora mismo es pasajera y todo acabará por ordenarse y asentarse.
El punto de activación es posible que cambie, pero los clientes van a seguir, y de hecho siguen, demandando de nosotros alcance, criterio, estrategia, acompañamiento y visión global. En resumen, seguirán esperando de nosotros que les aportemos valor.
¿Qué cree que van a tener que aprender, o desaprender, las marcas para seguir siendo relevantes en una conversación pública cada vez más fragmentada, exigente y difícil de controlar?
El contexto cambia tan rápidamente, sobre todo en estos tiempos, que lo que las compañías necesitan es aquello que se mantiene constante frente al cambio: la capacidad de comprender el contexto.
Cambian los canales, los formatos, los hábitos de consumo e incluso la normativa al respecto, como ocurre con el greenwashing, por ejemplo. De modo que lo que se convierte hoy en un activo esencial es la capacidad de entender y adaptarse a estas nuevas realidades manteniendo nuestra esencia, credibilidad y legitimidad reputacional. Para eso, un acompañamiento que aporte valor estratégico es, quizá hoy, más necesario que nunca.
