El propósito ya no admite disfraces: o atraviesa de verdad la toma de decisiones o se queda en un recurso estético más dentro del relato corporativo. En un contexto como el actual, saturado de ruido, donde la desinformación erosiona la confianza, hablamos con Irene de la Casa, directora general de evercom, que analiza cómo alinear negocio y discurso, así como los factores que definen hoy a un liderazgo creíble.
Muchas compañías hablan de propósito, pero pocas logran integrarlo de verdad en su negocio. ¿Qué diferencia a las empresas que lo consiguen de las que se quedan en el discurso? ¿Cómo lo trabajáis desde evercom?
La diferencia está en si el propósito condiciona de verdad la forma de hacer las cosas o si se queda en una idea bonita para contar hacia fuera. Hay empresas en las que se nota que ese marco influye en lo que se prioriza y también en lo que se decide no hacer, pero hay otras en las que funciona más como envoltorio.
Desde evercom tratamos de entender el propósito como una línea maestra que tiene que estar conectada con la cultura y con la manera en la que se toman las decisiones. Cuando está bien integrado, no hace falta estar invocándolo todo el tiempo, porque se percibe.
¿Cómo se evita que la comunicación vaya por un lado, el negocio por otro y que el propósito se convierta en un mero eslogan?
Para mí, el error está en pensar la comunicación como la parte final de la cadena, como si entrara en acción sólo cuando ya está todo decidido y lo único que quedase fuese ponerlo en palabras. En esas circunstancias, es muy difícil que haya una conexión real entre lo que la empresa hace, lo que dice y lo que quiere representar.
La comunicación debe ayudar a traducir con honestidad aquello que la organización sí puede sostener. Cuando eso ocurre, el propósito deja de ser únicamente un punto de apoyo y empieza a funcionar como un criterio real.
En un contexto de desinformación y polarización creciente, ¿qué papel debería asumir la comunicación corporativa más allá de proteger la reputación?
Creo que hoy la comunicación corporativa tiene una responsabilidad mayor que la de proteger una marca o amortiguar una crisis. También tiene que ayudar a poner algo de orden, a ofrecer contexto y a no contribuir aún más al ruido.
Hace poco, desde evercom lanzamos nuestro estudio ¿Cuánto cuesta una mentira?, en el que analizamos cómo la desinformación impacta en el bienestar de las generaciones más jóvenes. Los resultados fueron desoladores: un 42% experimenta agotamiento mental tras usar redes y un 35% siente ansiedad ante la posibilidad de recibir noticias falsas.
En un contexto así, la comunicación creo que no debe estar únicamente al servicio de los objetivos de negocio, sino enfocarse en asumir la responsabilidad del efecto que deja detrás a nivel social.
Hoy el salario y la flexibilidad ya no son suficientes. ¿Qué factores están marcando realmente la diferencia a la hora de atraer y retener talento?
Cada vez pesa más algo que a veces cuesta resumir en una sola palabra: cómo se vive el trabajo por dentro. No hablo sólo de beneficios o de políticas concretas, sino de la experiencia real, que incluye el cómo se lidera, si hay margen para crecer dentro de la compañía, si se reconoce el esfuerzo o si la conversación entre empresa y empleado es bidireccional.
En el fondo, el talento se queda donde encuentra tanto exigencia como bienestar, donde se percibe cierta coherencia entre lo que se promete y lo que luego sucede en el día a día.
En un entorno de cambio constante, ¿qué define hoy a un líder creíble y confiable?
Hace poco, en una conversación con adolescentes que participan en los programas de la Fundación Inspiring Girls, que se dedica a acercar a niñas y jóvenes a referentes femeninos, reflexionamos sobre esto. A veces seguimos asociando el liderazgo a una seguridad casi perfecta, cuando en realidad liderar tiene más que ver con pensar con criterio, actuar con coherencia y no desdibujarte para parecer más convincente.
Creo que la credibilidad nace precisamente ahí: en cómo decides, en cómo escuchas, en cómo otorgas a otros el espacio que merecen y en la sensación de que detrás del rol hay una persona reconocible.
Muchas empresas abordan la diversidad desde la reputación. ¿Por qué debería entenderse también como una cuestión de competitividad?
Porque una organización que mira el mundo siempre desde la misma perspectiva acaba entendiendo menos el mundo que la rodea. Y eso, en un contexto tan cambiante como el actual, es una debilidad inmensa. La diversidad no debería leerse sólo en términos de reputación, porque cuando hay trayectorias, edades, experiencias y miradas distintas sentadas en una misma mesa, cambia la conversación. Aparecen matices, se cuestionan inercias y se amplía el marco desde el que valorar lo que ocurre.
¿Qué está fallando en el mercado laboral para que el talento sénior siga infrautilizado?
Creo que seguimos operando con una idea demasiado estrecha del potencial, como si estuviera casi siempre asociado a la novedad, a la velocidad o a cierta estética de lo joven. Y así dejamos fuera una parte del talento que más puede aportar en términos de criterio, contexto, mirada amplia o capacidad para leer bien los tiempos.
En evercom lo vemos con bastante naturalidad: los equipos funcionan mejor cuando hay mezcla, cuando conviven generaciones distintas y cuando la experiencia se trata como un activo de valor.
Cada vez se espera más que las empresas se posicionen ante grandes retos sociales. ¿Dónde está la línea entre compromiso y oportunismo?
Yo diría que la línea aparece bastante pronto y que normalmente se nota. Se percibe cuando una empresa habla de algo porque realmente está dispuesta a sostenerlo, aunque eso incomode o exija revisar prácticas propias. Y se nota también cuando lo hace porque toca, porque encaja en el clima del momento o porque cree que le va a dar una recompensa reputacional rápida.
Por último, si pudieses elegir, ¿qué titular te gustaría leer dentro de unos años sobre el sector?
Más que un titular concreto, me encantaría leer que la IA, aplicada en nuestro sector, nos da el tiempo y el espacio necesarios para centrarnos en lo importante, en lo estratégico, en las personas y en las relaciones que nos impulsan a crecer.
