José Sevilla (Madrid, 60 años) es un negocio bancario histórico en España. Fue el escudero de José Ignacio Goirigolzarri como CEO de Bankia en la compañía para convertir al antiguo Caja Madrid con Caixabank después del rescate público e incluso la fusión. Anteriormente, tuvo una larga carrera en el BBVA, donde tenía un papel sobresaliente en la expansión de la compañía en México y tenía varias compañías falsas como analista bancario. Su desafío de ser un nuevo presidente en Unicaja Y cambie el negocio junto con el CEO y devuelva el banco a la ruta de crecimiento.
Preguntas: ¿Cómo se aprecia este año como presidente de Unicaja?
Respuesta: El banco comienza a cambiar en los últimos meses de 2023 Con el nombramiento del nuevo CEO Isidro Rubiales, Y me uní en abril. Ya se había abierto un nivel comercial y una mejora de la rentabilidad. Este año vi cómo el banco cambió muy importante. Las organizaciones si se vuelven complejas o se centran más en la gobernanza, olvidaron que lo más importante es el cliente. En 2024 vimos cómo la dinámica comercial del banco comenzó a mejorar. Por primera vez, el banco ha crecido con un 4%con un crecimiento de un 18%de fondos de inversión. Esto también se mueve a la dinámica del préstamo. En el primer trimestre de 2025 fue el primero en el que registramos el crecimiento del saldo de crédito y fuimos más acusados en empresas que en particular. El beneficio aumentó por dos por dosLa rentabilidad de la rotación (rentabilidad para sus propios fondos) superó el 10% y nos alentó a anunciar una ambiciosa política de dividendos con un aumento en el aumento Pagar 50% a 60%. Uno de los temas más importantes en 2024 fue el diseño del nuevo plan de estrategia con el objetivo de mejorar estructuralmente la rentabilidad y ofrecer a nuestros clientes un mejor servicio.
PAG.: ¿Puedes meter esta hoja de ruta? Plena disminución en las tasas de interés?
R.: Queremos trabajar con tasas de interés bajas pero positivas. Los diferenciales han sido con tasas de interés negativas. La modelo de negocio la rompe. Esperamos que con tasas de interés entre 1.5% y 2.5% pueda ser rentable. Lo normal es que el tramo de interés cae algo el año pasado, pero tenemos palancas para compensar este efecto. Los ingresos de la comisión funcionan bien. Los fondos de inversión y seguros crecen más del 14%.
PAG.: Llegó a un banco que acababa de pasar Una era convulsiva a nivel de gobierno corporativo¿Cerrar esta fase?
R.: 100% y todos los niveles. 12 de cada 15 miembros han cambiado en la junta durante un período de 24 meses. Solo puedo agradecer a los consultores en el trabajo y su dedicación que tienen. Una de las cosas que nuestro CEO ha hecho es integrar a tres personas del exterior. Es importante porque implica que tenemos la capacidad de atraer talento externo y al mismo tiempo tenemos mucho talento en la casa.
PAG.: Siéntete cómodo con eso Fundación Unicaja El primer accionista?
R.: Es una situación diferente de lo habitual, pero no veo más complicaciones. El banco citó en 2017 y tiene un mercado de valores actual y una estructura de participación más concentrada. Nuestra obligación es administrar el banco para afectar el valor para todos los accionistas, también para el medio y los pequeños.
PAG.: En el plan estratégico, tenían la intención de proporcionar a las empresas a invertir su exceso de capital. ¿Estás investigando actualmente cuál?
R.: Lo que dijimos en el plan estratégico fue la oportunidad de buscar aceleradores en algunas áreas de negocios. No pensamos en grandes negocios corporativos, sino que podrían complementar el crecimiento de la compañía. Por el momento no tenemos ninguno sobre la mesa. Lo veremos en 2025.
PAG.: ¿Hay algún lugar para más consolidación bancaria en España?
R.: No creo que la consolidación no sea buena ni mala, depende de cómo se hagan las cosas. En el Operación BBVA y SabadellEl que tiene que pronunciar ya ha hablado por unanimidad. El CNMC dedicó mucho tiempo y dijeron que esta operación no tiene influencia en la competencia con estos acuerdos. Con el nivel de competencia de este sector, todos intentamos ganar clientes, y esta dinámica continuará siendo la misma.
PAG.: Estas en Habla con Sabadell para examinar una fusión alternativa para el abuelo?
R.: Nos centramos en nuestro plan estratégico y tenemos mucho potencial de mejora. No tuvimos una conversación. No sé si alguien de Sabadell fue visto con alguien de Unicaja. Puedo decir que el CEO y yo estamos muy en contacto con los grandes accionistas. Algunos tienen representación directa en el consejo. El mensaje de todos es el mismo, un gran compromiso con el proyecto de transformación del banco. En este momento no hay nadie que piense en otra cosa.
PAG.: Si recibe una oferta en algún momento, ¿debería al menos hacerla abierta para tenerla en cuenta?
R.: Tenemos un período en el que queremos mejorar el banco y crear valor para los accionistas. Para nosotros no es hora de pensar en otra cosa.
PAG.: Como aprecias Asesoramiento público para el gobierno ¿En el abuelo de BBVA a Sabadell?
R.: El CNMC dijo que su papel ya ha terminado y que existe la posibilidad de que esto sea llevado al Consejo de Ministros. No me atrevo a juzgar la operación de dos competidores. Al igual que con todas las empresas entre empresas, los accionistas son los protagonistas y aquellos que tienen que tomar decisiones que respeten el marco legal y competitivo.
PAG.: ¿Ves oportunidades de crecimiento gracias a la operación?
R.: El hecho de que ocurra no cambia lo que hemos determinado en el plan estratégico.
PAG.: ¿Ves viables a los cazadores cruzados?
R.: Tienes que cambiar un poco las cosas. Europa se encuentra actualmente en un momento de reflexión. En Europa se puede ver que la solución es más Europa. Una de las cosas que se encuentran sobre la mesa es tener empresas más grandes y bancos de atordero cruzado. Esto significa que los sistemas nacionales naturalmente asumen esta consolidación y una cierta generosidad de todos los países que los bancos ya no provienen de todos los países, sino que son europeos. En el sector financiero hay otro enfoque para la unión del mercado de capitales, y el tercer enfoque estratégico es en el mundo de los pagos con debates sobre grandes procesadores como Visa, MasterCard, PayPal, los Euros digitales, el Europa Bizarre, … Si no hay voluntad en Europa, será difícil ver cruceros.
PAG.: ¿Qué opinas sobre la idea de que BBVA promueve el abuelo que los bancos necesitan escalar para enfrentar los desafíos en la digitalización y ser rentable?
R.: La tecnología puede crear efectos de escala y los vemos en algunos excelentes competidores tecnológicos. Las nuevas tecnologías no son caras. No crean una barrera de nivel de entrada. La revolución tiene un capital de 3.000 millones, la mitad que somos un banco medio español. Hoy, la tecnología tendrá un presupuesto y lo usará bien, más de miles de millones de euros de inversiones. Tenemos un competidor que no es grande y tiene una oferta para clientes atractivos y alta rentabilidad.
