En el Edificio Pirámide, situado en el paseo de la Castellana de Madrid, se diseñan algunas de las operaciones empresariales más importantes de España y las grandes fortunas acuden en busca de alternativas de inversión para su dinero. Es la sede de JPMorgan, el mayor banco del mundo (sin contar las firmas chinas con control estatal), y el pasado 10 de julio se respiraba el ambiente de las grandes ocasiones. Todo estaba dispuesto, centros de rosas con los colores de las banderas de España y de Estados Unidos incluidos, para recibir al “jefe”. Nada menos que Jamie Dimon, el último banquero previo a la crisis financiera que sobrevive en el puesto. Nacido en Nueva York hace 70 años, ejerce como presidente y consejero delegado desde 2006.
Bajo su mandato, la entidad se ha convertido en un gigante con activos valorados en cinco billones de dólares. Dimon, que la noche previa cenó con una veintena de los mayores empresarios españoles, recibe en exclusiva a EL PAÍS acompañado de Ignacio de la Colina, responsable del banco en España. Llega sin corbata, con los últimos botones de su camisa blanca desabrochados. Saluda de forma ejecutiva. Transmite la sensación de que cuando se está con él nunca hay tiempo que perder. La entrevista se hace días antes de que JPMorgan presentara sus resultados del segundo trimestre, periodo en el que ingresó 57.347 millones de dólares (50.304 millones de euros), un 27% más, y su beneficio mejoró un 41%, hasta los 21.155 millones. Nunca antes un banco había ganado tanto dinero en tres meses.
Pregunta. ¿Qué perspectivas tiene para el segundo semestre?
Respuesta. En general, no me suelo fijar mucho en el corto plazo porque está sujeto a conjeturas, pero de momento todo va bien. Mi experiencia, sin embargo, me dice que en la vida hay puntos de inflexión que nadie sabe cuándo llegarán. Estados Unidos parece estar en buena forma, pero hay otros problemas en el mundo que podrían alterar esta situación.
P. ¿Qué áreas de negocio lo están haciendo mejor y cuáles necesitan mejorar?
R. La mayoría de las áreas de negocio van bien. Este señor [señalando a De la Colina] está haciendo un trabajo increíble en España, pero cuando profundizamos en la situación de otros países o en divisiones específicas o productos concretos vemos que en algunos casos no están rindiendo como se esperaba. Es importante que reconozcamos que no somos excelentes en todo, que hay otros que hacen algunas cosas mejor. Solo así podremos resolver nuestros puntos débiles.
P. ¿El crecimiento de JPMorgan será solo orgánico? ¿O contemplan nuevas adquisiciones?
R. Lo importante es que podemos crecer el 100% de forma orgánica. A veces la gente no le da la importancia que tiene el crecimiento orgánico, pero para conseguirlo hay que contratar buenos profesionales y tener los mejores sistemas. Eso hacemos en todas las áreas. Ahora, por ejemplo, hemos puesto en marcha una estrategia para abrir 500 sucursales en pueblos pequeños de las zonas rurales de Estados Unidos. Aunque nos basta nuestro propio impulso para crecer, siempre estamos mirando oportunidades para hacerlo también de forma inorgánica. Se aprende mucho cuando se buscan estas alternativas, pero nunca debería ser la excusa para, como le ocurre a algunas empresas, no crecer de forma orgánica.
P. Hace unos meses dijo que, tras ciertas reformas regulatorias, habían liberado capital y tenían 20.000 millones que podrían destinar a adquisiciones. ¿Tienen ya algún objetivo en el punto de mira?
R. No estamos obligados a gastarnos ese dinero, no es un límite autoimpuesto. Si quisiéramos, podríamos mover hasta 200.000 millones para financiar una nueva operación, pero no vamos a hacerlo. Entre otras cosas porque en Estados Unidos no podemos comprar un banco. Es más probable que lo que finalmente hagamos sea una operación más pequeña, más especializada, que mejore lo que ya tenemos, en áreas como la gestión de datos o los medios de pago.
P. El problema es que ahora mismo todo está muy caro…
R. Soy una persona con mucha paciencia.
Mi objetivo es crear un banco digital paneuropeo con Chase y aspiramos a estar en los principales países del continente»
El control de los tiempos del que hace gala Dimon es una seña de identidad de su estilo de gestión. Siempre esperando el momento adecuado para el golpe de efecto. La crisis financiera provocada por las hipotecas basura fue su gran oportunidad. Tras aceptar a regañadientes la ayuda estatal porque argumentaba que podía funcionar sin respiración asistida, aprovechó la Gran Recesión para llevar a JPMorgan, en ese momento el tercer banco de Estados Unidos, al primer puesto. La Reserva Federal necesitaba que las firmas solventes se fueran quedando con las más débiles y Dimon aprovechó la ocasión. Bear Stearns y Washington Mutual pasaron a sus dominios. Eran operaciones arriesgadas porque nadie sabía en ese momento qué había realmente en el balance de esos bancos, pero el precio fue de derribo. En mayo de 2023 volvería a repetir la jugada cuando se hizo con el control de First Republic Bank tras la salida masiva de depósitos que provocó en ciertos bancos regionales el colapso de Silicon Valley Bank.
P. La Administración de Trump ha introducido cambios en la regulación que favorecen al sector financiero al liberar capital. Sin embargo, usted insiste en que debe profundizar en las reformas para permitir que los bancos puedan ayudar aún más a la economía real. ¿A qué se refiere en concreto?
R. No pido que la Administración haga cambios para favorecer a los bancos. En los últimos 15 años se han introducido muchas normas que afectan al sector financiero y la pregunta que deberían hacerse es si se están logrando los resultados que se buscaban con esta regulación, si han logrado que las entidades financiemos la economía real. Si hubiera un diálogo real entre reguladores, gobiernos y bancos se podrían hacer más cosas para el beneficio común. Cuando se libera capital existe la idea de que los bancos son menos seguros, y eso no es cierto. En las últimas décadas, dos grandes grupos bancarios quebraron en Estados Unidos y no tuvo nada que ver con esto y sí con la mala gestión y la falta de equilibrio.
P. JPMorgan lanzó hace tres años Chase, su banco digital, en el Reino Unido, y desde el pasado mes de mayo opera también en Alemania. ¿Cuándo llegará a España?
R. En el Reino Unido ya tenemos más de tres millones de clientes y en Alemania, en tan solo unos meses, la cifra de depósitos alcanza los 12.000 millones de dólares. Estos buenos datos confirman el objetivo que nos habíamos marcado, crear un banco digital paneuropeo, es posible. Estamos incorporando a nuestros servicios tarjetas de crédito y productos de inversión. En el futuro, la intención es llegar a más países de Europa, los más importantes, pero aún no hemos decido cuáles.
P. En banca digital, sobre todo entre los clientes más jóvenes, los neobancos están ganando cuota de mercado. ¿Cómo puede competir un gigante como JPMorgan contra entidades más pequeñas y ágiles?
R. Algunos neobancos y fintech son excelentes. JPMorgan gana cuota de mercado en muchos negocios y países, incluida la banca al consumo en Estados Unidos, pero para lograrlo hay que invertir y contratar a las personas adecuadas. No hay nada que hagan los neobancos que no podamos hacer nosotros. Si no lo logramos será por nuestras propias debilidades como un exceso de burocracia, de complacencia o de lentitud, y no debido a una cuestión genética.
P. ¿Qué piensa del éxito de Revolut? Planea una salida a Bolsa con una valoración próxima a los 200.000 millones de dólares…
R. Aplaudo el éxito de Revolut. Ver a gente que triunfa de esta manera me parece genial. Cuando leo sobre su OPV pienso que podríamos haber sido nosotros si hubiéramos empezado antes, pero me parece fabuloso porque eso significa que hay buenas cosas a las que podemos aspirar si mantenemos vivo nuestro espíritu competitivo.
La resiliencia de la economía mundial se debe en parte a que lo financiamos todo con más deuda y déficit. No estoy seguro de cuánto tiempo podemos seguir así»
Los orígenes de Dimon responden bien al patrón del sueño americano que ahora parece desvanecerse con Donald Trump y su cruzada contra los inmigrantes. Pasó su infancia en Queens y de esta época aún conserva un acento bastante cerrado que combina con una gran velocidad a la hora de hablar. Su abuelo, nacido en Grecia, llegó a Estados Unidos sin un centavo. Panos Papademetriou cambió su nombre a Panos Dimon y, después de probar suerte en varios oficios, hizo carrera como agente financiero en Shearson Hammill & Co, donde también trabajó el padre del actual presidente de JPMorgan.
Tras licenciarse en Psicología y Economía en Tuffs University y hacer un MBA en Harvard, Dimon continuó la vinculación familiar con el mundo financiero. Su padrino profesional fue el mítico banquero Sandy Weill. Con él fue a Baltimore a trabajar en Commercial Credit. Esta entidad, que con el tiempo se transformó en Travelers, se fusionó en 1998 con Citicorp en una megaoperación de 70.000 millones de dólares de la que nació Citigroup. Estaba en la cima, pero su mentor lo despidió a finales de ese mismo año poniendo fin a 15 años de relación profesional. Weill confesó a The New York Times que Dimon aspiraba al puesto de consejero delegado, pero él no estaba dispuesto a retirarse aún.
Tras un tiempo en el dique seco, Dimon se convirtió en el año 2000 en el primer ejecutivo de Bank One, cargo que desempeñó hasta la fusión con JPMorgan en 2004. Pasó un año como jefe de operaciones de la entidad resultante hasta que el 1 de enero de 2006 llegó al despacho principal de la entidad —cuyos orígenes se remontan a 1799 —, lugar del que no ha salido desde entonces.
P. Cuando presentó los resultados del primer trimestre advirtió a los accionistas de que su misión era preparar el banco para un amplio rango de escenarios. Con el caos geopolítico y la volatilidad actual, ¿cómo se dirige una multinacional?
R. La economía tiene sus altos y bajos y hay que saber que existen movimientos globales que están provocando cambios. Lo más importante es atender a los clientes mejor y más rápido, independientemente del momento del ciclo económico en el que nos encontremos. En un mundo tan volátil son también muy importantes los controles internos; las autoridades hacen una prueba de esfuerzo a los bancos una vez al año, pero nosotros hacemos 100 a la semana. La situación geopolítica es bastante grave. Es importante mantener la cohesión entre los aliados y desde el banco intentamos contribuir a ello con iniciativas como “Resiliencia en Seguridad” para ayudar al mundo occidental a garantizar su resistencia no solo en materia militar, sino también farmacéutica o tecnológica.
P. A pesar de las guerras, las subidas arancelarias y los shocks energéticos, la economía mundial acumula cinco años de crecimiento sostenido. ¿A qué atribuye esta fortaleza?
R. Le daré dos explicaciones, una buena y la otra no tanto. La buena es que la economía es mucho más grande y la energía es un componente con un peso inferior al de hace una década. Es posible que tengamos una economía más diversificada y con mayor capacidad para soportar mejor las crisis. Eso no significa que no lleguemos a un punto de inflexión donde la economía se desacelere o entre en recesión, pero quizás se necesiten más factores para provocarlo que antes. La explicación menos buena es que lo estamos financiando todo, es decir, gran parte de la resiliencia de la economía se debe a un aumento de los déficits y de la deuda pública. No estoy seguro de cuánto podemos seguir así antes de que la deuda soberana se convierta en un riesgo en sí misma.
P. ¿Qué otros riesgos destacaría?
R. Hay una larga lista: Ucrania, Oriente Próximo, el terrorismo, la relación de Occidente con China, el petróleo… Y también destacaría los ciberataques y su impacto en la seguridad pública y privada. Con la inteligencia artificial este factor es aún mucho más delicado.
P. ¿Qué hace JPMorgan para combatir los ciberataques?
R. Invertimos mucho dinero y tiempo, además de destinar muchos recursos a este tema. Pero aunque tengamos unos sistemas que hacen que parezca que estemos en Fort Knox [la base militar de Estados Unidos donde está el depósito de lingotes de oro] sigue siendo un riesgo permanente, como lo es para todas las empresas.
Los bancos centrales no tienen el control absoluto sobre la política monetaria»
Aunque le acompaña una indudable aura de triunfador, Dimon, casado (su mujer, Judy, le acompañó esta vez en su visita a Madrid) y padre de tres hijas, ha tenido varios reveses, tanto personales como profesionales. Entre los profesionales, quizás el más grave ocurrió en 2012, cuando fallaron todos los controles del banco y uno de sus traders provocó pérdidas de más de 5.000 millones debido a la realización de operaciones de altísimo riesgo con derivados. Ese caso se bautizó como “la ballena de Londres” y Dimon tuvo que pedir disculpas en público y rendir cuentas ante los accionistas.
En el plano personal, el banquero ha tiendo que pasar por algunos problemas serios de salud. En 2014 comunicó a sus empleados y al mercado que le habían diagnosticado un cáncer de garganta. Tras superarlo, en 2020 tuvo que ser operado por un problema cardiaco. A pesar de estos contratiempos, se le ve en plena forma y conserva una agenda diabólica. De hecho, en redes se ha hecho viral una entrevista en la que explica cómo es un día normal en su vida: se levanta a las 4.30 de la madrugada, lee cinco periódicos (alguno, entero; otros, solo las páginas económicas o de opinión), hace algo de ejercicio y después se va la oficina.
P. La Reserva Federal ha estrenado nuevo presidente. ¿Qué opinión le merece Kevin Warsh?
R. Es una persona capaz e inteligente. Me alegro de que lo hayan elegido. Además, me parece acertada su primera decisión de dar un paso atrás para revisar todo lo que se ha hecho y cómo se ha hecho. Cuando alguien llega a un nuevo puesto lo tiene que hacer desde una perspectiva nueva. Y en los últimos 20 años, la Reserva Federal no ha hecho otra cosa que añadir nuevas normas. Quizás Warsh quiera cambiar cosas. En mi opinión, debería hacerlo porque hemos tenido en política monetaria un exceso de flexibilización cuantitativa y demasiadas normas y regulaciones que han perjudicado a la economía.
P. ¿También veremos cambios en la política estrictamente monetaria?
R. Los bancos centrales no tienen el control absoluto sobre la política monetaria. Si se analiza desde una perspectiva histórica, cuando la inflación sube de manera impredecible (y las subidas de los precios suelen ser impredecibles), tienen que reaccionar subiendo los tipos. Así que la idea de que tienen el control y de que pueden hacer lo que quieran en función de los datos es errónea. Y luego hay que hablar de los dos tipos de datos que hay, los actuales, que se ven, y los futuros, de los que no se tiene mucha certeza. Estos últimos no se suelen incluir en los modelos, pero el aumento de los déficits, los mayores costes del comercio o el reame de los Estados son todos factores con un impacto inflacionista.
P. Durante la última etapa de Jerome Powell al frente de la Fed, Trump ejerció una presión durísima para que bajara los tipos de interés. ¿Cree que ha podido quedar dañada la reputación de esta institución tan importante?
R. Es verdad que ha habido presión, pero a otros bancos centrales les pasa lo mismo. Dudo mucho que haya habido algún presidente o primer ministro en cualquier país que no haya querido que los tipos de interés fueran más bajos para dar impulso a la economía. Powell hizo su trabajo y tomó la decisión que creía más adecuada con independencia de las presiones. Es probable que Warsh también tenga esas presiones y espero que haga lo correcto. Pero es que la decisión no depende solo del presidente de la Reserva Federal, hay 12 personas en la mesa que son las que deciden.
P. El mercado ha empezado a descontar subidas en los tipos de interés, tanto en Estados Unidos como en Europa. ¿Qué opina?
R. A veces las expectativas de los mercados son erróneas, pero puede que esta vez tengan razón.
P. Las Bolsa están en máximos históricos. Muchos índices suben más de un 200% desde la pandemia. ¿Cree que hay riesgo de que se esté gestando una burbuja?
R. Los precios de las Bolsas son muy altos y es un riesgo. Si algo sale mal, la caída puede ser grande. Para sostener los actuales niveles los beneficios empresariales deberían crecer bastante durante los próximos dos años, y eso es un futurible, nadie tiene la certeza de que pueda ocurrir. Creo que la probabilidad de que algo salga mal en la economía es mayor a la que descuentan los mercados. No estoy hablando de que la probabilidad sea un 80%, pero tampoco del 15% como prevén los inversores; diría que hay un 30% de opciones de que las Bolsas caigan. Nadie vio venir la crisis de 1974 o el crash bursátil de 1987, la burbuja de internet en los 2000 o la crisis inmobiliaria de 2008. Pero hay que estar preparado por si vuelve a suceder. En el mundo ahora mismo hay muchos problemas y es difícil que todos se puedan resolver bien.
P. Usted es muy crítico con el crecimiento del mercado de crédito privado en el que firmas de capital riesgo o gestoras de fondos financian a empresas. ¿Es crítico porque esta tendencia supone mayor competencia para la banca tradicional o porque cree que hay un riesgo sistémico?
R. La competencia me da igual, porque creo que es buena. No diría que haya sido crítico, más bien analítico. No estoy hablando de un riesgo sistémico porque el tamaño del mercado del crédito privado es relativamente pequeño comparado con todo el sistema financiero. Lo que he dicho es que los parámetros para la concesión de esos préstamos se han vuelto más laxos. Hay un riesgo de refinanciación y eso significa que muchas empresas tendrán que endeudarse a tipos más altos y muchas no están preparadas para refinanciar sus bonos o préstamos apalancados con tipos 400 puntos básicos más altos. Y eso supondría una gran presión para el sistema en general, incluidos los bancos y el sector inmobiliario.
Mi retirada no será pronto. Seguiré unos años más y luego podría quedarme como ‘chairman»
JPMorgan tiene un valor en Bolsa de casi 920.000 millones de dólares. Desde que Dimon está en el puente de mandos, las acciones se han revalorizado un 720%. Su propia cuenta corriente se ha beneficiado de esta subida, ya que buena parte de su retribución es en acciones. El año pasado cobró un total de 43 millones de dólares y su patrimonio total, según Forbes, está valorado en 3.100 millones de dólares. Además de la consolidación de JPMorgan como el primer banco del mundo, Dimon deja en herencia una espectacular nueva sede que se inauguró en 2025. En el número 270 de Park Avenue se erige un rascacielos de 60 plantas y 423 metros de altura firmado por Norman Foster que se ha convertido en el sexto edificio más alto de Manhattan (Nueva York). Es un momento vibrante en Wall Street gracias a toda la inversión que está moviendo la IA.
JPMorgan fue una de las entidades que participaron en la colocación de acciones de SpaceX, la mayor salida a Bolsa de la historia.
P. Está claro que la IA no solo transformará la economía sino también nuestras vidas. Sin embargo, ¿no le parece excesiva la valoración que tienen las compañías del sector, muchas de las cuales aún son máquinas de quemar caja?
R. Creo que esta pregunta tiene dos respuestas. Por un lado, la revolución que trae la IA es clara, aportará muchas cosas valiosas e incluso su aplicación en la medicina salvará millones de vidas. Por lo tanto, buena parte de esas expectativas que se están descontando ahora están justificadas. Ahora bien, ¿hay burbuja en las valoraciones? Puede ser. Pero eso mismo ya ocurrió a principios de siglo con los inicios de internet. ¿Se amortizó toda esa euforia con el paso del tiempo? Por su puesto. ¿Fue en parte una burbuja? También. Creo que este ejemplo es un reflejo de lo que puede pasar con la IA ahora. Este juego solo acaba de comenzar y habrá ganadores y perdedores porque hay una tendencia a la autosuficiencia, a que las empresas construyan sus propios centros de datos e incluso sus propios semiconductores o modelos de lenguaje avanzado.
P. ¿Cómo usa JPMorgan la IA para transformar la forma en la que hace banca?
R. Hay un equipo de más de 1.000 personas dedicadas al desarrollo de la IA y tenemos más de 500 casos de uso muy específicos. Por ejemplo, el banco mueve 15.000 millones de dólares al día en operaciones en todo el mundo, y una de nuestras preocupaciones es prevenir el fraude. Hemos desarrollado un sistema que reconoce patrones y con eso hemos reducido el riesgo en este campo. Además, usamos la IA en marketing, la generación de ideas, la detección de errores de los clientes, la lectura de documentos… La IA es una herramienta genial para lograr nuestro objetivo que no es otro que dar cada día un mejor servicio.
P. Uno de los mayores temores es el impacto de la IA en el mercado laboral. ¿Nos vamos a quedar muchos sin trabajo?
R. La gente comete un error enorme. La mayor parte de los desarrollos tecnológicos en la historia, desde la máquina de vapor hasta internet, han aportado enormes beneficios a la sociedad y la IA ya lo está haciendo. Aumenta la productividad y se crearán nuevos y mejores puestos de trabajo. Es verdad que hay sectores que se han visto o se verán perjudicados por la IA. Por eso, como sociedad, debemos pensar en cómo hacer frente a este desafío, prepararnos para lo que viene, que es algo que aún no tenemos claro. Empresas, administraciones públicas, sindicatos… Todos tenemos que pensar en cómo reciclar a aquellas personas cuyo trabajo se vea sustituido por la IA y en formar a las nuevas generaciones en las habilidades que se requerirán en el futuro.
EE UU debe permanecer en la OTAN y fortalecerla, no debilitarla»
La sucesión de Dimon es un tema sobre el que se lleva hablando mucho tiempo. Cada vez que un posible delfín parecía consolidarse, acababa fuera de las quinielas, como le pasó a él con Weill. Sin embargo, en junio el banco dio un paso con el que parece, ahora sí, iniciarse la carrera sucesoria. En concreto, se nombró a dos copresidentes: Doug Petno como director de banca comercial y de inversión, y Troy Rohrbaugh, al frente de la unidad de consumo. Los ascensos provocaron la salida del banco de la veterana Marianne Lake, quien hasta ese momento lideraba las apuestas para coger las riendas.
La hipotética marcha de Dimon abre a su vez otro melón. Siempre se le ha vinculado con una posible carrera política, algo que él ha alimentado con declaraciones como las que hizo hace un par de años a Bloomberg: “Amo a mi país y quizás algún día le preste servicio de una forma u otra”. En un contexto de polarización extrema en Estados Unidos, muchos le ven como alguien que puede aunar voluntades. En 2023, Bill Ackman, gestor de fondos y una de las voces más respetadas de Wall Street, publicó en su cuenta en X un mensaje en el que declaraba que Dimon era la persona ideal para ocupar la Casa Blanca: “Es centrista, está a favor de las empresas y de la iniciativa privada, pero también apoya los programas sociales bien diseñados y las políticas fiscales racionales que pueden ayudar a los más desfavorecidos”.
P. El nombramiento de los dos copresidentes, ¿significa que tiene pensado retirarse pronto?
R. Bueno, no será pronto. Seguiré en mi cargo durante varios años y después de eso podría quedarme como chairman [presidente no ejecutivo] o una figura similar. Pero es verdad que ambos nombramientos son extraordinarios. No se trata de una carrera por la sucesión, sino que la persona más adecuada —por su corazón, su alma, su mente, su ética y su espíritu de trabajo— es la que debería acceder finalmente al puesto.
P. ¿Se le ha pasado por la cabeza ser candidato a la presidencia de Estados Unidos?
R. Es algo que podría hacer, pero no tengo la intención de presentarme.
P. ¿No tiene la intención ahora o descarta esa posibilidad?
R. No tengo ninguna intención de hacerlo. Me encanta mi trabajo. Desde mi puesto puedo hacer que el mundo sea un lugar mejor, y eso es lo que pienso seguir haciendo.
P. Usted es crítico con Europa y advierte de que si no hace nada perderá la competición frente a Estados Unidos y China. ¿Cuál es su receta para que eso no ocurra?
P. No solo lo opino yo, sino que dentro de Europa también existe el consenso de que se deben tomar medidas para ser más competitivos. Un paso fundamental, y al que nos gustaría contribuir para lograrlo, es la creación de un auténtico mercado de capitales. Si Europa no gana en competitividad, todos los ciudadanos saldrán perdiendo, tanto los pobres como los ricos. El desarrollo de un auténtico mercado de capitales es imprescindible para financiar el rearme, los programas sociales, la formación del talento y la ayuda a las personas con menos ingresos. Porque Europa no solo se enfrenta a Estados Unidos, sino también a China, que actúa de una forma totalmente diferente. Sé que ahora en Europa no se ve a Estados Unidos como un amigo, pero lo es. Hemos sido aliados militares y comerciales desde la II Guerra Mundial y creo que esa relación, con algunas modificaciones, continuará.
P. ¿Le preocupa que los europeos no vean ya a Estados Unidos como un socio fiable?
R. Creo que es legítimo que estén preocupados por la relación y probablemente los estadounidenses hemos contribuido a generar esa inquietud. Yo lo que me pregunto es qué se puede hacer para solucionarlo. Cuando alguien hace una crítica hay que escucharle para saber en qué se equivoca y en qué puede tener razón. La Administración estadounidense ha señalado un conjunto de cosas que hay que arreglar. Con el tema de la OTAN, por ejemplo, todo el mundo está de acuerdo: “Trump nos llevó a la mesa de negociaciones y tenía razón en que los miembros debían gastar más en defensa”, me dicen. Mi opinión es que Estados Unidos debería permanecer en la OTAN y fortalecerla, no debilitarla. Y creo que eso es lo que se está haciendo.
P. ¿Y qué pasa con las amenazas arancelarias? ¿También tiene razón Estados Unidos?
R. El objetivo final tiene que ser trabajar para fortalecer nuestra relación comercial con Europa. Hay algunas cuestiones comerciales legítimas que, por cierto, van en los sentidos, no es una situación unidireccional. Hay que hacer que Europa sea más fuerte y también fortalecer a Estados Unidos. Los extranjeros tienen 30 billones de dólares en activos estadounidenses y una parte importante está en manos europeas. A eso hay que sumar la inversión extranjera directa. Todas las empresas europeas con las que tengo relación tienen enormes inversiones en Estados Unidos y lo mismo pasa con las estadounidenses en Europa. Estos lazos hacen que queramos que el otro tenga éxito.
