Para prosperar dentro de las empresas, los CMO deben hablar el mismo idioma que los CEO y trabajar en base a KPI válidos y verdaderamente relevantes.
El rol del departamento de marketing se está quedando huérfano de relevancia dentro de las empresas. Y su comandante en jefe, el CMO, se siente cada vez más inerme en el seno de las organizaciones, algo que sucede en buena medida porque la que es a bote pronto su arma más letal, la creatividad, se revela como ineficaz a ojos del CEO y otros integrantes del C-Suite.
La voz de los directores de marketing parece haber sido puesta en sordina dentro de las empresas, pero ¿a qué se debe esta crisis silenciosa? ¿Cuál debe ser realmente el papel de los CMO? «La verdadera esencia del marketing es contemplar las empresas a través de los ojos del consumidor», subraya Anja Stolz, CMO de R+V Group, en declaraciones a Horizont. Así definió el marketing en su día Peter F. Drucker, pero esa definición ha terminado a día de hoy a merced de múltiples malentendidos.
En un entorno lastrado cada vez más por la incertidumbre económica el departamento de marketing se está convirtiendo en una suerte de chivo expiatorio. Y en consecuencia, se están aplicando tijeretazos a los presupuestos de marketing, se está contrayendo el tamaño de los departamentos de marketing y hay numerosas vacantes para el cargo de CMO.
Parece en este sentido el rol de CMO se ha tornado en superfluo en muchas empresas. Y en ello tendría que ver que el 90% del trabajo asumido por el departamento de marketing dentro de las organizaciones está directamente emparentado con la comunicación, apunta Carsten Baumgarth, profesor de marketing en la Berlin School of Economics and Law. Los CMO se ocupan principalmente de tareas relacionadas con las ferias y congresos, las páginas web, las redes sociales y la producción de contenidos, pero se pasean, en cambio, casi de puntillas por asuntos cruciales como el desarrollo de producto, el «pricing» o la estrategia corporativa.
El CMO actual centra buena parte su radio de acción en la comunicación y la publicidad y ese es un enfoque errado
«En muchas compañías el marketing se confunde con la publicidad», confirma Stolz. Y por esta razón los CMO provienen en muchas ocasiones de la escena creativa y tienen poco o nulo «expertise» en el universo de los negocios.
«El marketing requiere que los profesionales que se desenvuelven en esta áreas tengan pensamiento estratégico, sean capaces de implementar acciones y comprendan adecuadamente los números», recalca Sven Reinecke, profesor de la Universidad de St. Gallen.
De acuerdo con Reinecke, existe cada vez más ambigüedad a la hora de describir el papel de los CMO. «Cuando alguien me dice que es responsable de marketing, tengo que preguntarle hasta cinco veces para entender lo que hace realmente», dice. El término CMO es a menudo demasiado vago, casi intercambiable. «El marketing comenzó siendo sinónimo de publicidad, después se metamorfoseó en promoción, más tarde adoptó la denominación de marketing y actualmente la gente prefiere hablar de ‘consumer centricity’ y ‘brand management’ porque son términos que suenan más agradables», indica.
A juicio de Stolz, el CMO actual debe hacer en realidad las veces de Chief Client Officer, que es un rol absolutamente crucial en empresas de todos los ámbitos de actividad. Así sucede, por ejemplo, en la mayor parte de las compañías adscritas al ramo de los bienes de consumo, pero en otros sectores el marketing es una función de naturaleza mucho más periférica.
En calidad de CMO de la compañía aseguradora R+V Group, Stolz no quita jamás de vista a tres KPI: nuevos clientes, «cross-selling» y «upselling» y fidelidad del cliente. Y no solo eso. Es directamente responsable del desarrollo de producto, las ventas digitales y directas, el «customer management» anclado en datos, la experiencia de cliente, el análisis predictivo, la interacción con el cliente propulsada por la IA, la estrategia omnicanal de R+V Group. «Mi trabajo no es ganar leones en Cannes Lions, es desarrollar estrategias interdisciplinares y cumplir objetivos de negocio», destaca Stolz en declaraciones a Horizont.
Los KPI verdaderamente relevantes (y comprensibles por los CEO) deberían ser la estrella polar de los CMO
Sin embargo, el trabajo desempeñado por Stolz haciendo las veces de Chief Client Officer (aunque su denominación oficial sea la de CMO) es todavía una entelequia en muchas empresas. De acuerdo con un estudio de la consultora McKinsey, en un buen número de compañías no está claro quién es en último término responsable del cliente. Y ello se traduce a la postre en una experiencia de cliente inconsistente y en una pérdida de relevancia del CMO.
Conviene además hacer notar que los directores de marketing ponen a menudo el acento en KPI como el ratio de clics o el «brand awareness» que no están vinculados directamente a resultados de negocio. McKinsey pone de relieve en su informe que los CMO deberían utilizar métricas más claras para que los CEO pudieran comprender adecuadamente el impacto del marketing en el crecimiento de las empresas.
La raíz del problema estaría en los entornos académicos, donde muchos estudiantes eligen el marketing porque creen erróneamente que es una disciplina ajena a los números y tiene que ver sobre y ante todo con la creatividad, advierte Baumgarth. Quizás por esta razón a la hora de desempeñar su trabajo muchos profesionales del marketing no pueden demostrar con claridad la causa y el efecto. «Tienen dificultades para probar el retorno de la inversión en marketing. Y si no pueden probar ese retorno, no son escuchados y no perciben tampoco más presupuestos», indica Reinecke.
También Stolz hace hincapié en que muchos profesionales confunden los departamentos de marketing con las agencias de publicidad cuando su trabajo es radicalmente distinto. «La creatividad, la que entra en escena en campañas de publicidad, es algo que no corresponde al departamento de marketing y se deja normalmente en manos de las agencias de publicidad. Quienes trabajan en un departamento de marketing no necesitan ser creativos, necesitan comprender la tecnología y desarrollar estrategias, fijar KPI y cumplir objetivos de negocio», destaca.
La relevancia del CMO en las empresas se construye sobre la base de KPI válidos y no de la creatividad
Reinecke denuncia, por otra parte, que en Europa, a diferencia de en Estados Unidos, muchos departamentos de marketing son percibidos dentro de las empresas como una mera fuente de costes y existe además un conflicto cultural entre el marketing y las ventas. «En Estados Unidos, por el contrario, las compañías tienen claro que el marketing y las ventas van de la mano», recalca.
Por su parte, Ronald Focken, partner de Serviceplan Group y presidente de CMO Council, resalta que los directores de marketing deben bregar cada vez con más presión en un entorno en el que los comportamientos de compra están cambiando y las nuevas tecnologías están transformando industrias enteras. Y la consecuencia es demasiado a menudo que los CMO terminan siendo destituidos a la primera de cambio si no hay resultados visibles de manera inmediata en forma de KPI medibles a corto plazo.
Quizás por esta razón, cuando los CMO se estrenan el cargo, tratan de hacerse visibles dentro de las empresas lanzando campañas de publicidad, cambiando logos o levantando el telón de nuevos posicionamientos. ¿El problema? Que este tipo de movimientos, aunque comprensibles hasta cierto punto, no son definitivamente la mejor opción. Y lo que verdad se necesita es continuidad y un «brand management» verdaderamente estratégico, dice Reinecke.
Para prosperar realmente dentro de las empresas, los CMO deben trabajar codo con codo con otrOs departamentos como I+D y ventas, hablar el mismo idioma que los CEO y trabajar en base a KPI válidos. Solo así pueden asegurarse la relevancia dentro de las organizaciones. Si no muestran lo que su departamento aporta de verdad en términos de negocio, los CMO están condenados al ostracismo dentro de las empresas.
