Fernando Vives (Madrid, 1962) dirige Garrigues desde 2009 con una mezcla poco frecuente de prudencia y ambición. Reelegido cinco veces como presidente ejecutivo por la junta de socios, en 2025 cumplió 16 años al frente del bufete. Un ejercicio en que la firma superó con holgura los 500 millones de facturación, cifra de relumbrón que les mantiene a la cabeza de la abogacía de los negocios en la Unión Europea. Ese mismo año, la integración del despacho mexicano Sánchez Devanny confirmó una estrategia de expansión medida y sin estridencias. Tras 85 años de historia, Garrigues está presente en 12 países y cuatro continentes y avanza bajo un liderazgo que entiende la dimensión económica como consecuencia —y no sustituto— de una visión a largo plazo.
Vives recibe a EL PAÍS en su nuevo cuartel general de las Torres de Colón, en la Plaza de Colón de Madrid, mientras contempla desde lo alto el pulso de la ciudad. El pasado mes de abril, cerca de 700 profesionales se trasladaron desde el histórico campus de Hermosilla 3 hacia el emblemático edificio de 20.298 metros cuadrados y 30 plantas. “Créeme si te digo que la parte del glamur es lo que más me echaba para atrás. Nos mudamos porque encajaba con nuestros proyectos; también económicamente. Era una oportunidad única. Pero, más allá de la explicación operativa, tanto a nuestra gente como a los clientes les gusta”, comenta satisfecho el primer ejecutivo de Garrigues. “Equipo”, “profesionales” y “clientes”: son las palabras que Vives repite una y otra vez a lo largo de la entrevista.
Gracias a esta base, Garrigues avanza con firmeza. “En 2025 hemos superado los 500 millones de euros y crecido considerablemente por encima del año anterior”, anuncia en primicia. Aún es pronto, dice, para revelar la cifra exacta. La firma ingresó 481,85 millones en 2024, tras fulminar la barrera de los 400 en el ejercicio 2021. Una sucesión de éxitos comparable a una bola que cae en el green —Vives es aficionado al golf—. ¿El plan de juego? “Estos logros son la consecuencia de una estrategia continuista y fiel a nuestra cultura. Los clientes confían más en nosotros y eso hace que los ingresos crezcan”, responde el presidente, aunque matiza al instante: “No queremos crecer por crecer, sino para ofrecer un mejor servicio; no estoy obsesionado ni por la cifra de facturación ni por estar en más países de los que quiero estar”. Vives no duda en destacar la coherencia táctica: “La paradoja puede ser que haya determinadas firmas que estén en más países de los que les gustaría estar”.
La última apuesta expansiva cristalizó hace un año con la incorporación del bufete Sánchez Devanny en México. El resultado es contundente: “México ya es el segundo país más importante por facturación del despacho”, subraya satisfecho.
El país azteca se ha consolidado como un mercado clave, con un crecimiento del capital movilizado en M&A (fusiones y adquisiciones) del 86%, según TTR Data. Un burbujeo que agita la competencia. “Cada despacho tiene sus circunstancias”, comenta Vives sobre el traslado del socio director de Pérez-Llorca a Ciudad de México durante un año. “La estrategia de Garrigues es ser el despacho de referencia en Iberoamérica y funcionar como una sola firma de cara a clientes y supervisores”, señala. “Estamos en un buen momento para aprovechar el crecimiento económico tanto en este como en otros países en Latinoamérica”, agrega.
Según el directivo, las circunstancias les permiten mantenerse al margen de los cantos de sirena de los fondos, cuyas inyecciones han alimentado recientemente bufetes como Auren o Ecija. “Garrigues no necesita capital para crecer. No tenemos ninguna limitación, ni de tamaño ni de capacidad financiera, para invertir en lo que queremos”, afirma. En general, reflexiona, incorporar un fondo “no es ni bueno ni malo, es adecuado o inadecuado a tu realidad”.
La abogacía de los negocios hace tiempo que dejó de mirarse el ombligo: “Es un sector muy abierto al mercado”, subraya Vives. Esta declaración encaja con la vocación de la firma de anticiparse a los problemas de sus clientes. Trabajar con inteligencia artificial (IA) “es una necesidad para el bufete porque también lo es para nuestros clientes [de los que nunca hablan], que están en el top de sus sectores”. Por eso, Garrigues fue pionero en contar con una plataforma propia de IA generativa, Garrigues GA_IA. “No nos gusta vender humo”, resume sobre la apuesta.
Equipo
No hay bola de cristal capaz de predecir el impacto final de esta revolución, pero Vives tiene una certeza: “El uso de la IA te obliga a ser mejor abogado; quienes prescindan de ella quedarán fuera de juego”. No obstante, asegura que es “muy difícil” medir su influjo en el desempeño por horas por el distinto uso en cada área.
La inmersión en tecnología es coherente con la configuración de la plantilla: “Más del 50% de nuestra gente tiene menos de 40 años”. Para retener talento, la firma se asegura de “pagar lo que nos parece razonable y de estar en el top en cada mercado”. Vives afirma que remunerar bien a los profesionales es “algo que nos preocupa constantemente”. Y desmitifica: “Si Garrigues tiene un valor es por el equipo, no porque haya determinados socios que son muy brillantes”. En la política retributiva, como en otras decisiones, el “equilibrio” es clave para el dirigente.
El centro de gravedad es el bufete: “He rechazado ofertas y no me arrepiento: el despacho es mi vida”, afirma Vives, quien confiesa ser “muy impaciente”.
Cuando se apagan las luces, disfruta debatiendo o escribiendo sobre cuestiones jurídicas. Lleva a gala ser académico de número de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación. Para Fernando Vives, coleccionar libros —en su casa acumula más de 10.000— es una obsesión. ¿Cambios en el horizonte? “No es el momento de hablar de sucesión, aunque no me preocupa en absoluto”, comenta confiado en la cantera.
¿Tiene techo el ‘partnership’?
El partnership, una estructura en la que los socios comparten la propiedad, gestión, beneficios y riesgos del despacho, predomina entre los bufetes de la abogacía de los negocios. En Garrigues, este club cuenta ya con 370 sillas. Cerca del 60% han sido promocionados internamente en los últimos 15 años. Cada año, la firma asciende a unos quince nuevos partners. ¿Es sostenible este ritmo? “No vislumbro límites; el tope de las sillas del partnership está en el crecimiento rentable de la firma”, asegura su presidente ejecutivo, Fernando Vives. El directivo defiende que es el modelo que encaja con el bufete y “la mejor forma de ejercer nuestra profesión”. “Lo más importante para todos los socios es la sostenibilidad del despacho y no la propia maximización anual”, asegura.
