Cómo el TPV evolucionó de caja registradora a cerebro digital en restaurantes, mejorando eficiencia, rentabilidad y experiencia del cliente.
La transformación del punto de venta en hostelería no es solo tecnológica: es la historia de cómo un sector tradicional ha aprendido a competir en la era digital. José Biedma, CEO de Glop, explica desde su experiencia con 18.000 clientes cómo el TPV pasó de ser una simple caja registradora electrónica a convertirse en el sistema nervioso central del negocio.
Una evolución en tres actos
«Un TPV al final es un sistema informático que sustituye la antigua caja registradora, que se usaba solo para hacer tickets o para cobrar o para hacer el arqueo de caja», explica José Biedma, CEO de Glop, empresa con 25 años en el sector y más de 18.000 clientes activos en España.
Pero la palabra «sustituye» esconde una revolución más profunda de lo que parece. En las últimas dos décadas, el punto de venta en restauración ha vivido tres etapas claramente diferenciadas:
Primera etapa (años 90-2000): La caja registradora mecánica o electrónica básica. Abres el cajón, haces el ticket, cuentas el efectivo al cierre. Punto.
Segunda etapa (años 2000-2015): El TPV como «registradora inteligente». Pantalla táctil, base de datos, gestión básica de productos. Muchos restaurantes llegaron aquí… y se quedaron.
Tercera etapa (2015-actualidad): El TPV como cerebro tecnológico del establecimiento. «Hoy en día nosotros nos gusta llamarlo como el cerebro tecnológico de un establecimiento», afirma Biedma. «Es la herramienta que ayuda hoy en día a trabajar de una forma mucho más productiva, mucho más eficiente y mucho más rentable«.
La pregunta empresarial clave ya no es «¿tengo TPV?», sino «¿en qué etapa me quedé?». Porque como advierte Biedma sin rodeos: «El que no se digitaliza y el que no establece un método de trabajo e intenta ser más productivo, está fastidiado, está muy fastidiado«.
«Es verdad que hoy en día es muy raro encontrarse con un restaurante en el que cualquier camarero, aunque sea básico, no maneje una TPV. Pero todavía hay así donde me encuentro algún restaurante en el que van con la libreta, con el comandero y con el boli», reconoce Biedma.
El punto de partida: La era de la caja registradora
Limitaciones de un modelo centenario
Durante décadas, la gestión de un restaurante dependía de tres elementos físicos: una caja registradora, comandas en papel y lápiz, y al final del día, mucha paciencia para cuadrar números manualmente.
«Es verdad que hoy en día es muy raro encontrarse con un restaurante en el que cualquier camarero, aunque sea básico, no maneje una TPV. Pero todavía hay así donde me encuentro algún restaurante en el que van con la libreta, con el comandero y con el boli«, reconoce Biedma.
¿El problema? Los errores se multiplicaban en proporción directa al volumen de servicio.
«Todavía te puedes encontrar fallos a la hora de hacer, por ejemplo, cuando hay mucha gente, cuando haces un pedido, que se le olvide facturar una botella de vino, que se le olvide facturarte un plato», enumera Biedma un escenario que cualquier restaurador reconocerá. «Y eso, cuando lo reproducimos en muchos clientes durante muchos días, en la cuenta de resultados se puede notar mucho«.
Pero más allá de los errores puntuales, el verdadero coste del modelo tradicional era invisible: la imposibilidad de tomar decisiones basadas en datos.
Sin información digitalizada, un restaurador operaba por intuición: «Creo que el pescado se vende bien», «Parece que tenemos mucho stock de vino», «Supongo que este plato da margen». Gestión a ciegas.
«Sin información, ningún negocio puede mejorar«, sentencia Biedma resumiendo el problema estructural del modelo analógico.
Primera ola: La digitalización superficial
El error de cambiar la herramienta sin cambiar el método
La llegada masiva de terminales TPV a la hostelería española en los años 2000-2010 prometía una revolución. Pantallas táctiles, bases de datos, impresoras conectadas. El futuro había llegado.
Pero Biedma identifica rápidamente una trampa en la que cayeron miles de negocios:
«Hay muchísima gente, muchísima gente que tiene un terminal y lo utiliza para hacer tickets, igual que utilizaba su antigua caja registradora. Y al final, con estos sistemas pretendemos ir mucho más allá«.
Es decir: compraron tecnología pero no transformaron su operativa.
Escenario típico de digitalización superficial:
- El camarero sigue tomando nota en papel
- Va a la barra y marca productos en el TPV
- Imprime el ticket
- Cobra y cierra
Resultado: Una caja registradora cara con pantalla táctil. Nada más.
«Lo que pretendemos es tener una instalación hecha, profesional, que se adapte a las necesidades de cada establecimiento«, explica Biedma sobre el enfoque correcto. «Al final, no simplemente es tomar nota y enviarlas a una impresora que haya en una barra».
La digitalización real implica repensar flujos de trabajo: dónde se toma el pedido, cómo llega a cocina, cómo se coordina sala y producción, cómo se controla stock en tiempo real, cómo se analizan tendencias de venta.
«Tickar y hacer cuentas, al final, es tener una registradora chula y cara«, resume Biedma con pragmatismo empresarial.
El mensaje es claro: no basta con comprar tecnología; hay que transformar procesos.
El salto evolutivo: Del terminal al cerebro tecnológico
Automatización, inteligencia y centralización
«Un TPV sustituye la antigua caja registradora«, comienza Biedma su definición. Pero inmediatamente añade lo importante: «Y con un sistema informático lo que hacemos es automatizar procesos de trabajo, mejorar la atención al cliente, la rentabilidad y analítica del negocio«.
Cuatro pilares que transforman un terminal en un cerebro:
1. Automatización: Eliminar tareas repetitivas y propensas a error humano. Cada venta actualiza automáticamente inventario, cada pedido se enruta al centro de preparación correcto, cada cobro se concilia sin intervención manual.
2. Mejora de atención: Con información centralizada (alergias del cliente, historial de consumo, preferencias), el servicio se personaliza. Con comandas digitales, los errores de transcripción desaparecen.
3. Rentabilidad: Control de márgenes por plato, rotación de producto premium, eliminación de mermas por caducidad, optimización de carta según comportamiento de ventas.
4. Analítica: De «creo que vendemos más los fines de semana» a «los sábados entre 21:00-22:30 vendemos 37% más de vino que los viernes, con ticket medio 12% superior».
«Al final hoy en día nosotros nos gusta llamarlo como el cerebro tecnológico de un establecimiento«, resume Biedma la visión actual del TPV.
No es una metáfora casual. Un cerebro no solo ejecuta órdenes: procesa información, coordina sistemas, anticipa necesidades, aprende de patrones.
La especialización como ventaja competitiva
Por qué la hostelería no admite soluciones genéricas
Uno de los insights más potentes de la conversación con Biedma surge al hablar de la diversidad del sector:
«No todos los establecimientos trabajan igual. Hay muchas casuísticas dentro del mundo de la hostelería. No es lo mismo una heladería que una pizzería. Es decir, cada uno tiene sus funcionalidades muy concretas».
Un ejemplo concreto: las heladerías.
«Nosotros trabajamos con muchísimas heladerías«, explica Biedma sobre su presencia en Alicante. El reto operativo es complejo: terrinas de uno o dos sabores, cucuruchos con bolas de distinto tamaño, sabores premium (turrón) vs económicos (nata), capacidad fija por formato pero divisible entre sabores…
«Todo eso tiene que ser capaz el camarero de poder comandarlo bien desde una comandera para que lo mande a la cocina o a la barra que se lo prepare. Porque si a cada nota tengo que entrar a explicarla, no estoy digitalizando y no estoy mejorando mi forma de trabajar«.
Este es el punto crítico: la tecnología solo aporta valor si se adapta al workflow real del negocio.
Las pizzerías tienen otras necesidades: «Una pizza la puedes añadir ingredientes, le puedes quitar ingredientes, una pizza la puedes vender entera, en porciones, mitad y mitad. Es que hay mil casuísticas».
«Después de más de 15 años de desarrollo de software para hostelería, aún nos siguen llegando todas los meses peticiones de nuevos desarrollos para adaptarnos a alguien en concreto que tiene una funcionalidad muy concreta», reconoce Biedma.
Lejos de ser un problema, es la prueba de que cada negocio es único. «Glop tiene más de 18.000 usuarios. En hostelería, al final, cada uno es un mundo distinto, con una idea distinta».
Lección estratégica: Las soluciones genéricas funcionan en sectores estandarizados. La hostelería no lo es. La ventaja competitiva está en la configurabilidad profunda del sistema.
De comandas en papel a coordinación perfecta
La transformación de la comunicación sala-cocina
Modelo tradicional:
- Camarero toma nota en papel
- Lleva el papel a cocina
- Lo pincha en un gancho
- Cocina lee (si entiende la letra)
- Prepara platos según llegaron
- Camarero vuelve cada tanto a ver si está listo
- Cuando todo está, se sirve (frío)
Modelo TPV básico:
- Camarero marca en terminal
- Impresora en cocina imprime ticket
- Cocina lee papel impreso
- Resto igual que antes
Modelo cerebro digital:
«Nosotros lo que hemos querido desarrollar es que la comandera vaya un poco más allá», explica Biedma sobre el enfoque de Glop.
La comandera móvil no solo permite marcar productos. Permite:
- Ver información nutricional y alérgenos para responder al cliente
- Acceder a fotos del plato para enseñar visualmente
- Recibir recomendaciones de productos complementarios
- Enviar notas específicas a cocina («muy hecho», «sin salsa»)
Y del otro lado, el monitor de cocina transforma la operativa:
«En la cocina tenemos un módulo, llamamos el monitor de cocina, o el gestor de comandas«, detalla Biedma. «El monitor de cocina te mostraría de forma muy ordenada las comandas para que entren de una forma ordenada y la cocina las pueda ir desarrollando».
Pero va más allá de mostrar: permite gestionar estados en tiempo real.
«La cocina al mismo tiempo puede indicar en qué estado está el plato. Es decir, el plato puede estar recibido, en preparación… Yo simplemente arrastrando el dedo lo pongo en preparación. El camarero sabe siempre en qué estado está cada plato«.
Cuando el plato está listo para servir: «Lo vuelve a arrastrar y lo cambia para servir. Y en ese momento, le vibra al camarero que ha hecho el pedido y le indica que tiene un plato para recoger en el pase».
El ejemplo magistral: Coordinación de tiempos en arroces.
«Aquí en Alicante, tierra de arroces. Pues no es lo mismo si en una mesa unos piden paella y otros un chuletón. Lógicamente, el chuletón va a tardar mucho menos que una paella«.
Con monitor integrado: «En la cocina para organizar esos tiempos, pues está bien que yo tenga mi referencia de que en esa mesa también hay un chuletón para que el que tenga que hacer el chuletón sepa que esa comanda la tiene que frenar un poco hasta que no esté disponible el arroz».
Resultado: todos los platos llegan simultáneamente, cliente satisfecho, experiencia óptima.
Este nivel de coordinación es imposible con papel. Requiere información en tiempo real, comunicación bidireccional sala-cocina, y visibilidad completa del estado de cada elemento.
La revolución del dato: De arqueos a inteligencia de
negocio
Cuando la información se convierte en conocimiento accionable
«Sobre todo, porque ahora quiero ir un paso más allá», plantea el entrevistador a Biedma. «Se escucha mucho la digitalización y todo esto es fenomenal. Pero cuando nosotros digitalizamos el negocio, cuando tenemos tanta base de datos, todos esos datos también tenemos que saber extraerlos y leerlos para que sea bueno para nuestro negocio».
Biedma asiente: «Correcto«.
Esta es la frontera actual de la evolución: de capturar datos a generar inteligencia de negocio.
Control de stock y escandallos
«Llevar un control de stock en hostelería es muy complicado«, reconoce Biedma. «Y ahí nace de que haya una buena gestión por parte del restaurante y por parte de cocina». El reto: trabajar con medidas pequeñas.
«Cuando entras en un restaurante que quieren llevar un control de stock y lo que te hablan son de puñados, de pellizcos… aquí todo lo tenemos que llevar a gramos o a kilos«.
El reto: trabajar con medidas pequeñas. «Cuando entras en un restaurante que quieren llevar un control de stock y lo que te hablan son de puñados, de pellizcos… aquí todo lo tenemos que llevar a gramos o a kilos«.
La solución: escandallos digitales.
«Te permite hacer escandallos, incluso escandallos de dos niveles. Escandallos de un plato, escandallos de una salsa que añades luego a un plato».
¿El resultado? «Reducimos mucho la cantidad de mermas que pueda haber».
Cada vez que se vende un plato, el sistema descuenta automáticamente los ingredientes del inventario. «Según comando un plato, todo eso se va reduciendo del stock. Lo que puedes hacer es tener unos mínimos y unos máximos, unas unidades de alerta de mínimos y unas unidades de reposición».
De gestión reactiva («¿nos queda pescado?») a gestión predictiva («mañana necesitamos reponer 12kg de merluza»).
Integraciones con ecosistema externo
«Hoy en día está muy chulo porque hay herramientas externas a Glop, terceras de empresas que tienen software muy específicos«, señala Biedma sobre la evolución del ecosistema.
Ejemplo: empresas que escanean albaranes de proveedores para hacer seguimiento automático de precios. «Que están integradas en Glop y entonces, en Glop la operativa a la hora de venta es mucho mejor, a la hora de stock se puede apoyar de estas herramientas».
La arquitectura abierta es clave: «Hay una API abierta que nos permite integrarnos con otras herramientas que nos puedan aportar un valor a nosotros y a nuestros clientes».
Entender el TPV como nodo central de un ecosistema —no como sistema aislado— marca la diferencia entre digitalización básica y transformación digital real.
Integración vs fragmentación: El ecosistema unificado
Del delivery fragmentado a la gestión centralizada
La explosión del delivery en España (Glovo, Just Eat, Uber Eats, Deliveroo) creó un nuevo dolor de cabeza operativo: múltiples tablets, múltiples sistemas, errores de transcripción, saturación.
Biedma explica la evolución de Glop ante este reto:
«Nosotros tenemos un módulo que llamamos módulo delivery que tiene dos funcionalidades bien distintas».
Primera funcionalidad: Delivery propio del restaurante. «Para aquel establecimiento que tenga su servicio delivery propio, que tenga su tienda online de pedidos que también se la puede generar automáticamente para que los clientes puedan pedir». Incluye gestión de repartidores propios, rutas, arqueos de repartidores, cobros.
Segunda funcionalidad: Agregación de plataformas externas. «Por el tema de las plataformas lo que hacemos es enlazamos con plataformas intermedias que lo que hacen es recogen todos los pedidos de todas las plataformas y nos los sirven en Glop y ya entran en nuestro módulo de delivery».
Resultado: Un solo flujo de trabajo para pedidos de sala, terraza, delivery propio y plataformas externas. Sin multiplicar dispositivos, sin reintroducir datos manualmente, sin errores de transcripción.
«Lo que intentamos es abrir el restaurante a que puedan llegar los pedidos de cualquier sitio«, resume Biedma la filosofía de integración.
Cajones automáticos y pagos
Otro ejemplo de ecosistema: la gestión de efectivo. Tradicionalmente, el efectivo era fuente constante de problemas: «El dinero estaba muy a la mano de todo el mundo, tú te podías equivocar si ibas corriendo en coger el cambio, había multos».
Los cajones inteligentes conectados al TPV eliminan el problema: detectan billetes falsos automáticamente, evitan descuadres porque el sistema no cierra una transacción hasta confirmar que el importe exacto ha entrado.
«Yo no puedo cerrar una cuenta si no me ha metido el dinero exacto de esa cuenta«, explica Biedma sobre la lógica del sistema integrado.
El cambio cultural: De empleado a usuario del sistema
La adopción como reto final de toda transformación digital
Por muy potente que sea la tecnología, si los empleados no la adoptan, el proyecto fracasa.
Biedma es consciente de este reto, especialmente en sectores tradicionales: «El monitor de cocina toda la vida se ha vendido la impresora de tickets, porque la impresora de tickets que se ponía en las zonas de preparación y se llevaba una gestión. Es un módulo que ha costado mucho que la gente lo vea operativo porque al final, como es la gente tradicional en este tema de producción en cocina».
¿Qué cambió? La familiarización con tecnología móvil en la vida personal.
«Claro, todo el mundo tenemos un móvil y bloqueamos y desbloqueamos las pantallas de forma muy sencilla«, señala Biedma sobre el cambio generacional. «Y no es necesario tener un pantallón en una cocina, pues tener una pequeña tablet en la cocina con los productos de tu partida».
El argumento de José es certero: «Ya tenemos un teléfono, todo el mundo sabe cómo bajarse una aplicación o cómo manejarla. Es que al final lo que estáis hablando simplemente es algo similar, aplicado al trabajo«.
El dato revelador: «Hoy en día [el monitor de cocina] está entre los módulos que más se venden en Glop. Es decir, el porcentaje de módulos vendemos de comandas junto con el monitor de cocina es muy alto, muy alto«.
La resistencia inicial se ha transformado en demanda activa. ¿Por qué? Porque la generación que trabaja hoy en hostelería creció con smartphones.
«Al final tiene una madurez para que la gente ese cambio de chip lo aplique«, resume Biedma.
Lección estratégica: La transformación digital no ocurre por decreto. Ocurre cuando la tecnología propuesta es más intuitiva y eficiente que el proceso que reemplaza, y cuando los usuarios ya tienen competencias digitales básicas desde su vida personal.
Adaptabilidad y crecimiento progresivo
Del kit básico a la suite completa, según el negocio crece
Una de las barreras psicológicas a la digitalización es el miedo al compromiso: «¿Y si invierto mucho y luego no lo necesito?», «¿Y si mi negocio no crece como espero?».
Biedma tiene clara la respuesta: crecimiento progresivo.
«A mí lo que me gusta es que el cliente vaya creciendo a medida que su negocio vaya creciendo«, explica sobre la filosofía de Glop. «Oye, no hace falta que cuando arranques pongas el kit completo. Ponte, y a medida que vayas trabajando, tú vas conociendo más tu negocio y vas ampliando funcionalidades«.
Modelo de evolución típico:
Fase 1 – Arranque: TPV básico para facturar, cobrar y controlar stock elemental. Versión Mini (19,90€/mes sin permanencia).
Fase 2 – Crecimiento: Se añaden comanderas para sala, monitor de cocina, control de stock con escandallos. Versión Pro (desde 32,98€/mes).
Fase 3 – Consolidación: Integración delivery, tienda online, gestión multi-local, informes avanzados. Versión Business (precio según establecimientos).
«Es un porcentaje muy alto de licencias que siempre son nuevas aperturas«, señala Biedma sobre su base de clientes. «Porque si un software es bueno, el cliente está bien atendido y está contento con lo que tiene, es muy difícil que cambie«.
La lógica es clara: cambiar de sistema TPV implica reaprender, reconfigurar, reentrenar al equipo. Si el sistema actual puede evolucionar contigo, no hay razón para saltar a otro.
«Cambiar un sistema informático es aprenderse un software nuevo, aprenderse una distribución de pantalla distinta», reflexiona Biedma sobre el coste oculto de cambiar.
Por eso el enfoque modular funciona: el negocio pequeño no paga por funcionalidades enterprise, pero cuando crece, simplemente activa nuevos módulos sin cambiar de plataforma.
Adaptabilidad estacional: «Establecimientos de costa que tengan un punto de trabajo más alto en verano, pues puedas ampliar el comandero, puedes ampliar cualquier dispositivo que necesites«.
De marzo a octubre: 3 comanderas. De noviembre a febrero: 1 comandera. Sin penalización, sin permanencia.
El mandato de la competitividad: Digitalizar o desaparecer
Por qué la transformación digital ya no es opcional
Llegamos al punto culminante de la conversación. El entrevistador pregunta a Biedma qué consejo final daría a quien aún duda.
Su respuesta no admite ambigüedad:
«El que no se digitaliza y el que no establece un método de trabajo e intenta ser más productivo, está fastidiado, está muy fastidiado«.
No es una exageración marketiniana. Es observación de 25 años en el sector.
Tres realidades empresariales convergen:
1. La crisis estructural de talento
«Hoy en día hay un grave problema de rotación de empleados«, identifica Biedma como uno de los mayores retos actuales del sector hostelero.
Con escasez de personal y alta rotación, la única manera de mantener productividad es mediante sistemas que:
- Requieran mínima formación (interfaces intuitivas)
- Reduzcan errores (automatización)
- Hagan el trabajo menos estresante (coordinación fluida)
«Digitalizar un negocio hoy en día es necesario para ser competitivo«, sentencia Biedma conectando los puntos.
2. La exigencia normativa
VeriFactu, la nueva normativa de la agencia tributaria, añade presión adicional.
«VeriFactu es una nueva normativa de la agencia tributaria que se engloba dentro de la ley antifraude«, explica Biedma. «Obliga a crear un registro de facturas verificables. Todo software que emita una factura debe tener unas especificaciones técnicas para generar ese registro y enviarlo a Hacienda».
Plazos críticos:
- 1 enero 2026: Obligatorio para empresas
- 1 julio 2026: Obligatorio para autónomos
«A partir del 1 de enero de 2026 todas las empresas que presenten impuestos sociales tienen ya la obligación de estar adaptadas a esta nueva normativa», detalla Biedma sobre el calendario.
Ya no es «si digitalizo», es «cómo cumplo la ley».
3. La ventaja competitiva inaplazable
Mientras un restaurante sigue con libreta y papel, su competidor de enfrente:
- Tiene comandas en 30 segundos menos
- No pierde ventas por errores de facturación
- Conoce exactamente qué productos rotar y cuáles sacar de carta
- Coordina cocina-sala perfectamente
- Fideliza clientes con su propia tienda online sin comisiones
«Sin miedo. Arranca por un TPV básico. Hoy en día también es verdad que ya no hay muchos establecimientos con registradora, pero oye, da un paso más allá«, aconseja Biedma a los rezagados.
El mensaje final: la competitividad ya no admite zonas de confort analógicas.
Conclusión: El camino recorrido y el futuro inevitable
«Lo primero que le recomiendo a alguien es que trabaje bien la carta, su carta, y que esa carta la traslade bien al TPV. Es decir, si yo vendo una Coca-Cola, vendo una Coca-Cola. Y si vendo un café, vendo un café. No me vale poner ni cafés ni refrescos. Porque no tengo información. Sin información, ningún negocio puede mejorar«.
La transformación digital en restauración no empieza por comprar el terminal más caro o contratar consultores. Empieza por una decisión conceptual: dejar de gestionar por intuición y empezar a gestionar por datos.
Del ticket manual al cerebro digital hay tres barreras a superar:
Primera barrera – Comprar tecnología: Relativamente fácil. Un TPV básico profesional cuesta desde 700-800€ o 19,90€/mes sin permanencia.
Segunda barrera – Cambiar procesos: Requiere compromiso. Significa repensar flujos de trabajo, formar al equipo, adaptar la operativa.
Tercera barrera – Cambiar mentalidad: La más difícil. Significa aceptar que «así lo hemos hecho siempre» ya no es argumento válido en un mercado hipercompetitivo.
La buena noticia: el sector ya cruzó el punto de inflexión.
«Cada año venimos activando alrededor de unas 2.000 licencias nuevas, que son 2.000 nuevos clientes», revela Biedma sobre la velocidad de adopción. Y la mayoría son nuevas aperturas: negocios que nacen ya digitales, sin lastre del pasado analógico.
La mala noticia para los rezagados: cada día que pasa, la brecha competitiva se amplía.
Como sentenció Biedma: «Está fastidiado, está muy fastidiado«.
La evolución del punto de venta en hostelería es la historia de cómo un sector tradicional aprendió —a veces a regañadientes, siempre tarde pero finalmente— que en la economía digital, la información es poder, la integración es eficiencia, y la adaptabilidad es supervivencia.
El cerebro digital ya no es el futuro. Es el presente de los que compiten. Y el pasado de los que no se adaptaron.
