Ritson echa en cara a los CMO su obsesión con el «performance marketing» y su afán por relegar a un segundo plano el «brand building».
El reputado experto en marketing Mark Ritson no tiene pelos en la lengua a la hora de decir las verdades a la cara a quienes se desenvuelven profesionalmente en este ámbito de actividad. El australiano cree que los CMO hacen gala a menudo de un comportamiento excesivamente errático que no está en modo alguno en sintonía con la relevancia del cargo que ocupan. Ritson echa particularmente en cara a los directores de marketing su obsesión con el «performance marketing» y su afán por relegar a un segundo plano a la que debería ser la espina dorsal de su trabajo: el «brand building».
«Mi recomendación más importante para los CMO de cara a 2026 es que implementen menos cambios, que sean más consistentes y no arrojen todo por la borda simplemente porque sienten que hay que poner en marcha cambios absolutamente drásticos. Los directores de marketing cambian los eslóganes demasiado a menudo y retiran igualmente campañas antes de que estas tengan tiempo de surtir efecto», advierte Ritson en una entrevista concedida a Horizont.
A juicio del experto en marketing, el ahínco absolutamente desaforado con el que los CMO se empeñan en abrazar el cambio se traduce en ocasiones en la destrucción demasiado a la ligera de principios de probada eficacia. En este sentido, «creo que el mensaje de que no todo tiene que ser completamente diferente cada año es un ‘insight’ realmente importante», asevera.
Mark Ritson cree que los CMO abrazan el cambio de manera compulsivo (y eso es perjudicial)
Ritson admite, no obstante, que renunciar al cambio (de manera moderada al menos) no es demasiado «cool», puesto que los CMO quieren probar cosas nuevas y las agencias desean simultáneamente vender también al cambio porque es algo que les reporta mucho dinero. «El mensaje de hacer menos y apostar en menor medida por el cambio puede parecer a bote pronto contraintuitivo, pero creo que es extraordinariamente importante porque tiene un impacto positivo directo en la eficacia y en la rentabilidad de las marcas», recalca.
Desde el punto de vista de Ritson, los CMO se equivocan también de medio a medio al creer que las marcas en las que están en nómina son «el centro del universo». El consumidor contempla, al fin y al cabo, las cosas de una forma radicalmente distinta. «La gente tiene trabajo, familia y miles de cosas más en su cabeza. Y piensa en realidad en las marcas solo cuando necesitan sus productos. Estar presentes en ese momento en que el consumidor piensa en las marcas es el verdadero trabajo de los responsables de marketing», insiste Ritson.
No tiene sentido, según Ritson, que las marcas se empeñen estar en todas partes, puesto que lo verdaderamente importante es que, cuando el cliente piensa en ellas, esté meridianamente claro el mensaje que desean transmitirle en ese momento decisivo.
En los últimos 40 años el marketing acabado trocándose en una disciplina excesivamente compleja a la que se han añadido múltiples atributos (a menudo abstrusos) como la personalidad de marca, el ADN de marca y el propósito de marca, denuncia Ritson. Y al abrazar tantos conceptos de manera simultánea, el posicionamiento de marca ha terminado diluyéndose como un azucarillo. «Si las marcas insisten en transmitir al consumidor 40 conceptos distintos de manera simultánea, lo más probable es que ninguno de ellos cale con suficiente profundidad», insiste.
Hacia un equilibrio entre el «performance marketing» y el «brand building»
Ritson considera que las marcas deberían aprender a decir no cuando así sea necesario. Al fin y al cabo, «definir una estrategia implica tomar una decisión, hacer una elección. Y esa es precisamente la razón por las grandes marcas no hacen demasiadas cosas a la vez y se centran solo en un o dos aspectos«, subraya.
En relación con la obsesión de algunos directores de marketing con el «performance marketing», Ritson no se muerde la lengua a la hora de asegurar de manera tajante que no ha visto en su vida nada más estúpido que el viraje masivo hacia el «performance marketing». «Hay datos que demuestran sin asomo alguno de duda que debe haber un equilibrio entre el ‘performance marketing’ y el ‘brand building’. Creo que el ‘performance marketing’ es realmente necesario, pero no puedes dedicarle un presupuesto excesivo porque al final a va terminar reportándote menos dinero. Es necesario que los CMO dejen de pensar de una vez por todas que el ‘performance marketing’ se traduce automáticamente en más ROI», indica.
Ritson insta a los CMO a equilibrar adecuadamente (y de manera urgente) la inversión en «brand building» y en «performance marketing». «Cuando las marcas invierten el 50%, el 60%, el 80% o incluso el 90% de su presupuesto de marketing en el ‘performance marketing’, destruyen en realidad la rentabilidad de su propio negocio. Este es un concepto financiero extraordinariamente simple. ¿Por qué no son capaces de entenderlo los profesionales del marketing? Creo que deberían leer más y aprender más porque ya no son niños», concluye.
